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今天我们通过一个案例，给大家讲解传统财务VS财务BP的差异，之后我们也会有一个系列的文章讲解传统财务如何转型财务BP。

财务人员晓美第一次参加季度经营分析会。

她在做经营分析会之前，首先，财务的数据没有问题，做得也扎实，分析做的很到位，数据之间的勾稽关系一一确保。

其次，她也知道老板不喜欢看表格，喜欢看更加直观的图形。所以她会把财务分析的一些表格做成了图表显现出来，更方便老板观看。

开分析会的时候，晓美在PPT上呈现了Q1&Q2利润对比分析表。

可以看表里边第一行营业收入，晓美表示：营业收入比上个季度下降了3%，主要的原因是因为销售二部没有完成任务，其他的部门都较好的完成任务！

刚讲到这一句话，老板就打断了晓美的汇报。

老板说：“等等~！我先问一问，我们这个季度是不是新开了速卖通？速卖通的出货量有没有增加？

晓美只准备了财务的数据，但是关于出货有没有增加，她并没有事先准备也没有去了解，僵在那里，不知道怎么回答。

老板继续问销售二部的运营主管，销售二部的运营主管跟老板讲：这个月我们新增了速卖通平台，出货量增加了5%！”

老板眉头紧皱，他说“那你的这张表的结论是不完善的！”老板讲了几点：

第一、其他销售部门较好完成销售任务？你了解我们这个季度对其他销售部门的任务指标是什么呢？除了要完成他们的销售额之外，还有一个极为重要的指标就是要求这个季度新产品的占比不能低于10%！

他们虽然完成了销售总额，但是他们这个季度新品的销售占比只占了不到5%。怎么能说他们很好的完成了销售任务呢？他们根本没有完成公司这个季度给他们的销售任务！

财务做的这张分析表，看得出你一定是不了解情况的。你是站在财务数据的角度给出这样的结论，这个不是我想要的结论。

第二、你看下一行营业成本比上个季度下降了4%，你的结论是成本管控比较好！但是你知道我们这个季度主推产品的成本比上个季度下降了八个点，而我们公司主推产品比重是在60%。

也就是说主推产品由于成本的下降，我们成本比上个季度应该下降的，而现在我们实际的成本才下降了四个点，说明什么呢？说明我们的其他成本并没有下降，反而是上升了。

所以你财务给出的结论是成本管控的比较好，这个结论自然是不完善的！

老板连点出两点后，又继续表示：你的分析上边从右边数过来的第二列变动率写了-3%-4%，这种不是分析！

这种用Excel表格拉个公式就可以了，这是一个文员都能做的事，这个数据对我们经营来讲没有任何指导的意义，这个数据你不讲我们也知道。

只是数字的堆砌，并且你的结论还不完善！

老板讲到这里表示对后面的汇报内容没有了听下去的必要，晓美只能连连道歉：我对这个业务相关的工作不是很熟悉，之后我会去了解经营的数据，重新整理一版经营分析报表，再给您再发一遍。

这次经营分析汇报，晓美给老板留下了极为不好的印象，我们来想一想晓美为什么第一次参加经营分析汇报，就搞砸了呢？

财务晓美提出所有的表格和分析的结论，称之为财务分析，老板想要的是经营分析!

财务分析从数据到数据，这对经营上没有任何的指导意义，经营分析是希望从财务分析的数据里边，财务要告诉老板经营上有什么问题，并且给出解决问题的方法，这种才是老板想要的。

而财务晓美的这个分析，一直是在财务的层面做分析，因此晓美的这次失败的主要的原因，是因为她跟经营上是脱节的！

不了解公司这个季度对各个销售部销售额上定的目标是什么？对它的期望值是什么？这个季度对每个销售部的主要要求的指标是什么？

晓美不了解，她给出的结论和老板想要听的完全是两回事，她本次汇报的不成功就变成了偶然中的必然。

那我们应该怎么办呢？就是要深入到业务的层面来做业务的财务BP！首先我们要知道传统财务经常存在的特点和问题，小编也给大家整理了几个有代表性的，有以下6点，我们可以分析出传统财务和财务BP的区别点。

(1) 对业务不了解

财务不了解数据背后的问题，那么做出来的数据就没有非常强的说服力。让老板和业务部门听财务的数据汇报，但是财务讲财务的数据，老板和业务部门想要的经营方面的问题和解决方案，财务没有讲到。

(2) 以核算为主，没有经营分析

传统财务每个月出财务三大报表，表示任务完成，经营分析不是财务的事情，是业务部门去分析。那么财务BP需要通过财务数据去进行经营分析，来找到数据背后的经营方面有哪些问题。

(3) 以事后报告为主，缺乏事先的预测

老板时常表示：财务讲的东西都对，但不讲我也知道。因为上个月都过完了，大家都已经知道怎么回事了。老板想知道的是什么呢？下个月我将会怎么办？下个月将会发生什么事情？下个月将会有什么样的绩效结果？我们想知道的是未来。

传统的财务仅仅是一个事后的核算，对公司来讲意义不大。

一般财务10号出会计报表，15号出管理会计报表，拖拖拉拉到20号开经营分析会。这个月都已经过了20天了，财务再来说上个月的业绩没有很大的意义，只是事后做一个回顾而已。

但是这种数据和分析会议能对未来做预测吗？传统财务不行，但是财务BP可以。

财务BP是用了经验所形成的一些模型，然后通过过往的一些数据和趋势对未来提前做好了一个预测，也就是说，能反馈正常情况之下，下个月我们将会是一个怎么样的一个经营表现和财务表现。

老板和销售想要听的就是这些内容，对他极为有用。特别是当他知道下个月如果这样做下去，他将会有很大的业绩损失的时候，离他的目标相差很远的时候。他就知道了原来这样做不行，因为财务已经算了如果这样做，下个月将会是这么差的表现。

那这个时候他会不紧张吗？老板和销售会很紧张，那财务讲的每一个字对他们来讲都是非常有价值的。因此传统财务的问题是只能事后不能事先，这是和财务BP的差异之一。

(4) 以堵代管，没有疏导，缺乏服务

这点是传统财务跟业务部门经常发生争吵的主要原因。传统财务一般就说一个字：No！No这个字很容易说，但是财务要能告诉他How，就是怎么做才能干成这个事情。

这是传统财务和财务BP很大的差别，财务BP我们不主张或者不鼓励甚至不能对业务部门说No。财务BP一定要告诉他这件事情，怎么样来帮你把这个业绩给完成？要做业务部门的伙伴，在业绩达成这个方向目标是一致的。

之后财务BP要告诉他这件事这样做确实不行，但是得一起想办法解决的，如何帮业务部门把这件事给干成了！要变成疏导，跟大禹治水一样，疏导和堵的结果完全不一样，需要有这样的服务意识。

(5) 止于数据

传统财务止于数据，财务数据就停留在数据的层面并没有生命力。

现在特别倡导的一句话：从财务中来，到业务中去！

从财务中来：做好了数据再分析数据，然后在里边找到经营中的问题，这些都是在数据层面的一些分析，等于是纸面作战。然后要带着纸面数据出来，找出问题点到业务部门去协助他们！

首先，告诉他们有什么问题，用数据来讲话。然后财务再帮业务部门去找一些解决问题的方法，财务的经验和见识及一些方法储备沉淀，财务可以讲给业务部门听。

之后，要表示业务部门要比财务更专业，因为业务的这一块业务部门肯定是比财务要专业的，财务只是抛砖引玉，替业务部门针对这个问题点提出建议，大家进行一场头脑风暴，把大家的点子放到一起，形成一个解决方案。

最后，到业务的现场去搞定它，这样叫到业务中去，对财务来说财务业务就形成一个闭环。

上半场是财务数据的分析，然后找到经营问题。下半场是带着财务的经营问题到现场去解决问题，把它给搞定，这个是我们想要的一种现代财务的功能。

我们叫从财务中来，到业务中去。

(6) 缺少运用数据引导运营

我们传统财务的一个问题点：缺少运用数据引导运营的一个能力。我们特别希望数据一出来之后，财务就要告诉业务，下个月哪些事情你能做？哪些事情你不能做？哪些事情你可以继续发扬光大，甚至干的幅度更大。

如果财务的数据最后能够给业务部门正面的引导，那财务的业务数据就有极强的价值和极强生命力。所以这是我们传统财务存在的一些特点和问题，这也是我们为什么要向财务BP转型的内在动因。

最后，留个作业，反思：老板为什么不满意？

可以给我们留言，下篇文章一起探讨哦！

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